由於人力成本高漲，某日本製造企業將生產基地轉移至海外。在連續多年的虧損中，經過原因調查，揭露了一個令人震驚的現實。然而，這種經營者和會計部門的思維模式，在日本企業中並非罕見。本文將介紹經營不善公司的12個弱點及其對策方向。
※本文節錄自堀切俊雄著作《實現利潤最大化的實踐方法 豐田式成本管理》（日經BP）。
【查看本文圖片】
● 經營不善的公司案例
→ 閱讀《豐田式成本管理入門 結束了社長「成本削減10%」方針無人理解執行的公司下場》
以一家生產家用產品的日本製造公司為例。該產品有日本製造和歐洲製造兩種，市場價格競爭激烈。該公司在2010年左右之前於中國生產，出口至日本、美國和歐洲。然而，隨著中國人力成本和外協零件等費用的上漲，公司將生產基地轉移到了越南。
日本總公司有包括社長（所有者）在內的數人工作。該公司在越南設立了法人公司，約有1000名越南員工和數名日本人駐廠工作。公司以工廠為主體。越南法人公司的社長、會計部和採購部由日本駐廠人員營運。
日本社長的煩惱是越南公司虧損。為了設法實現盈利，他委託調查並診斷越南法人公司。日本社長人就在日本（多年未曾出差越南），透過日本當地人員的電子郵件獲取資訊並下達指示來營運公司。
筆者立即出差到當地展開調查。財務會計由會計部的日本部長和兩名日本員工負責處理。當被問及「如何展開向各部門推進成本改善的工作」時，得到的回答是：「成本改善工作不是會計部的工作。財務會計數據是公司的機密資訊。不能將成本資訊洩漏給其他部門。只有會計部的兩人處理財務會計數據」，這讓筆者感到震驚。
這家工廠約有1000名員工，但沒有人從事降低成本的工作。也沒有對降低成本所需的員工進行成本教育。雖然財務會計業務在法律上是必須的，但它只是對各期公司活動的成果進行彙總。該公司並沒有開展旨在改善結果、降低成本的活動（成本管理）。
隨後，對負責外協零件採購的採購部日本部長進行了詢問。該工廠的外協零件占成本的80%。當筆者詢問「外協零件的成本構成是怎樣的」時，得到的回答是：「零件公司會提供零件報價，但不會提供成本明細」。
於是，當問及「如何進行價格評估」時，得到的回答是「以報價為基準來決定」。儘管在越南採購的零件中有很多價格更低的，但公司仍有大量零件從中國進口。這一點讓筆者感覺，可能存在從中國零件公司收取回扣的情況。
日本社長未能掌握這些實際情況。在這種營運狀態下虧損也理所當然。
起初，筆者認為該公司是例外，但不久之後，發現這類日本企業數量眾多，員工們不考慮成本進行工作的情況似乎是普遍現象。
一些經營者認為，只要進行半期或月度的決算，公司就沒問題了。然而，即使是半期或月度的決算，也僅僅是在工作結束後對工作成果進行彙總。這樣的會計部門，並不能算是為了利潤而工作。
這類公司的經營者和會計部門的工作，如果用棒球來比喻，就像與棒球勝負沒有直接關係的比分記錄員。當然，比分分析數據對下一場比賽的戰術是有用的，但與棒球勝負直接相關的是選手、教練和總教練。
公司的經營與棒球營運一樣，是員工、管理者、經營者在業務中實現QCD（品質、成本、交期/提前期）。換言之，是改變業務，使其成為具有附加值的業務。即，業務的改善。
在企業諮詢行業，以分析財務報表為主軸的會計系諮詢顧問佔據主流。然而，僅僅透過分析過去工作結果的帳簿和會計資料，解析財務報表並開出處方、提供建議，並不能改善公司的實際情況。必須將公司正在進行的業務轉變為以成本為重點的業務。而且，其對象是全體員工。這就是成本管理。
以豐田汽車為例，豐田汽車的會計部（或財務部）不僅從事企業會計業務，還積極與其他部門協作，推動成本教育、成本數據收集和成本降低，以實現公司盈利。要實現盈利，僅僅依靠會計部內部的業務是不夠的，還需要推動公司全體員工參與成本管理。
屬於公司各組織的人員，都在不斷考慮成本的同時執行業務，即進行業務改善——。開始創業時，筆者認為這是理所當然的，但漸漸認識到，這樣的公司（豐田汽車）是稀有的，近乎例外。
向認識的稅務師諮詢時，得到的回答是：「會計師和稅務師對成本幾乎一無所知，也不認為成本是自己的工作。」確實，負責彙總分析公司業績的財務會計的稅務師和會計師是國家資格。儘管讓公司盈利很重要，但「讓公司盈利」這一成本管理的理念並未得到廣泛認知，並且沒有相關的資格認證。
僅靠舉辦成本管理講座或指導公司是不夠的。為了讓更多人了解，筆者才動筆寫了這本書。
● 經營不善公司的特徵
下表比較了豐田汽車和某公司（本例中的虧損公司）的業績。
豐田汽車盈利，而某公司虧損。兩家公司的會計部人員都畢業於名牌大學（也就是說，人才方面差異不大）。財務會計是按照一定的規則進行彙總的，所以即使會計部很優秀，也不能保證公司盈利。公司全體員工的工作成果（附加值）會被彙總，因此公司的盈利或虧損取決於各員工的工作。各員工的工作與成本（利潤）緊密相連。
那麼，經營不善公司的特徵（弱點）是什麼呢？它們有如下特徵（弱點）：
經營不善公司的特徵（弱點）
（1）企劃/生產：內外製判斷標準（外協更低成本）
（2）企劃：商品開發時無成本核算⇒在發生成本上加利潤
（3）企劃：無法進行採購零件的成本估算（推測），也無法分析提出的價格（採購價格決策處於不利地位）
（4）生產管理：考慮不良品而追加的生產計畫，例如，制定比客戶訂單量高20%的生產計畫（成本高20%）
（5）工廠：缺乏了解成本構成的管理⇒無法進行產品別、工序別等成本分析
（6）企劃/設計：設計人員無法計算成本
（7）企劃/會計：新事業、新產品的成本企劃不透明
（8）企劃：無法分析海外生產成本與日本國內生產成本的差異（誤判國內、海外的採購方）
（9）經營/會計：無法進行經濟性評估（導致未來投資失誤）
（10）經營/會計：未能區分本部門或產品的變動成本/固定成本
（11）經營/會計：不了解會計與成本管理的區別（什麼是成本管理？）
（12）雖然在推進降本，但員工不清楚自己應該做什麼
即使公司為提高收益採取了各種措施，但若存在這些弱點，僅憑財務會計數據是不足以克服的。需要從成本企劃開始進行成本管理。
堀切 俊雄